Sobre la madurez en el uso de metodologías de gerencia de proyectos en Colombia

Bienvenidos, aquí podrán dejar sus reflexiones acerca del tema. Ver el texto en: (ver otros de la revista relacionados con la madurez en el uso de metodologías)
http://journal.ean.edu.co/index.php/Revista/article/view/438/384

Ver indice completo en:

http://journal.ean.edu.co/index.php/Revista/issue/view/41

13 thoughts on “Sobre la madurez en el uso de metodologías de gerencia de proyectos en Colombia

  1. De la madurez que tenga un proyecto, depende que la empresa avance. Tener en cuenta que cada uno de los pasos que constituyen la gestión de proyectos es un movimiento que debe darse en firme, hace que aspectos como el cultural adquieran una relevancia que se convierten en la base para otras acciones. El equipo humano, así como su habilidad para organizarse y organizar sus labores redunda en beneficios como la durabilidad de los proyectos, sus resultados y la relación que con él tengan los clientes y empleados, quienes, finalmente, son quienes perciben el éxito o el fracaso de una idea.

  2. La madurez en la gestión de proyectos de alguna manera ayuda a estructurar una serie de parámetros que sirvan como “lineamientos” para facilitar la toma de decisiones a quienes ocupan altos cargos.
    De igual forma se podría considerar que permiten apropiar distintas prácticas para la misma dirección y tener en cuenta aspectos como la calidad para la mejora continua en sus actividades.
    Se considera relevante que las organizaciones, independientemente de su campo de acción, tengan en cuenta modelos o parámetros que de alguna manera les posibilite evaluar los procesos que se realizan durante la ejecución de un proyecto. Un modelo de madurez que ayude a identificar como la compañía se “adapta” a procesos cotidianos para llevar a cabo un trabajo específico.

  3. Dentro del desarrollo de una gestión de proyectos es importante tener en cuenta varios aspectos que menciona el artículo: “nivel de metodología, nivel de herramientas, nivel de desarrollo de competencias, nivel de metodología de portafolio, programas y nivel de oficina de gestión de proyectos”(1), relacionados con los niveles de madurez formulados por Arce Labrada y López Sierra que tienen que estar en la mira constante de los desarrolladores de los proyectos para que dentro de las empresas en donde los desarrollan, los involucrados en él tengan la cultura y el conocimiento necesarios para alcanzar el éxito en los proyectos.

    (1) ARCE LABRADA, Sigifredo y LÓPEZ SIERRA, Hermes A. Valoración de la gestión de proyectos en empresas de Bogotá: nivel de madurez en gestión de proyectos. En: Revista EAN. No. 69 (2010) [En línea]. Disponible en: http://journal.ean.edu.co/index.php/Revista/article/view/438/384

    • Revisando este link, creo que es un blog muy bueno y que nos puede servir para nuestras futuras clases, está enfocado a proyectos sobre ingeniería de Software, pero hay ciertos aspectos que podemos extraer y que pueden ser útiles a nuestras necesidades de implementación de nuestro propio proyecto para clase, existen tres aspectos como son capability Maturity Model, modelos de madurez de gestión de proyecto y finalmente la implantación de la madurez, estos ciertamente buscan medir o alcanzar un determinado nivel de competencia dentro de una organización, no sé si pueda servir este ejemplo que encontré creo que puede servir sobre la madurez de un proyecto:
      http://www.pmi-costarica.org/pdf/modelo_madurez.pdf

  4. ¿Cómo se gerencian proyectos en empresas red (según el concepto de Manuel Castells) donde las jerarquías tienden a aplanarse.

    Como comentamos en clase: Si es más fácil encontrar y desarrollar proyectos cortos y dinámicos creo que resulta relevante, además de analizar las grandes compañías, las pequeñas y flexibles.

    ¿Qué bibliografía me recomiendan para esto?

    Gracias!!

  5. Según lo visto en sesiones anteriores, la madurez de una compañía es requisito indispensable a la hora de afrontar un proyecto y una metodología para llevar a una compañía a alcanzar la madurez deseada es el OPM3. De modo que antes de intentar usar un estándar para la gestión de proyectos como PMBOK es necesario estar seguros de que el nivel de madurez de la organización es el adecuado. Para tal efecto he encontrado un documento sobre OPM3 y PMBOK muy sencillo sobre como se integran estos procesos en una organización para una gestión adecuada de proyectos. Me parece interesante el artículo porque habla desde el origen, aplicación y ventajas del PMBOK y el OPM3.

    Disponible en: http://autosystem2010.wikispaces.com/file/view/PMBOK_OPM3201011700612960.pdf

  6. En gerencia de proyectos, la madurez es una importante herramienta de validación tiene que ver con las capacidades para producir buenos resultados en una empresa, porque ayudan a identificar las fortalezas y debilidades, lo cual ayudan a que se cumplan sus procesos en la planeacion estratégica y así alineen sus proyectos, teniendo en cuenta el nivel de madurez, lo cual incluye buen uso de sus políticas, instructivos, siendo estos estandarizados para poder difundirlos a la organización.

  7. A manera de información puede que nos sea de utilidadsobre aquellas definiciones que pueden quedarnos no muy claras, Michael Porter, quien definió los clusters como ‘Agrupaciones de empresas interconectadas e instituciones relacionadas (centros de formación, unidades de investigación y/o otros agentes públicos o privados) pertenecientes a un sector o segmento de mercado, que se encuentran próximas geográficamente y que están vinculadas a través de elementos comunes y complementarios, que se unen para realizar proyectos conjuntos y ser más competitivos. ‘

    Las principales características que dan forma a un cluster son:

    1. Concentración geográfica de la actividad económica

    2. Especialización y efectos derrame (expansión de las ventajas y beneficios a toda la zona)

    3. Triple Hélice: sistema administración-universidad-empresa

    4. Equilibrio entre competencia y colaboración

    fuente: http://www.madridnetwork.org/red/que_es_cluster/concepto_cluster

  8. Esto hace parte de nuestra retroalimentación y profundización de ciertos términos; por ende, me tome el atrevimiento de buscar ciertas definiciones… Espero sus comentarios al respecto o si tiene otras definiciones con gusto las discutiremos?
    Trade-off o disyuntiva. Aquellas situaciones en las que favorecer un aspecto del
    proyecto implica desfavorecer a otro. Por ejemplo: mejorar la calidad de un producto
    implica, en general, un incremento de coste o un aumento del tiempo necesario para
    desarrollarlo.

    Relacionando el concepto dentro del proceso de uso del proyecto, encontré esta otra definición:
    “No se debe perder de vista el concepto de los trade off, un trade off es una

    variable como costo, servicio, prestaciones, con los cuales se puede jugar para

    hacer o crear un posición estratégica en el mercado, es decir trade of significa:

    “Más de una cosa requiere menos de otra” por ejemplo quiero mi producto mas

    barato, entonces le ponemos menos colores en el empaque. Esto se puede

    confundir con una mala operatividad ya que si la empresa reduce sus costos

    puede decir que esta jugando con los trade off, pero en realidad tiene una mala

    eficacia operativa, el reducir por reducir puede ser un factor que lleve a una

    empresa a tener problemas graves”. (Zamudio, Rafael).
    fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/estrategia.PDF

    Dentro del funcionamiento normal de una organización, para que esta pueda desarrollar muchos de sus factores de éxito y mantenerse en el mercado; los trade off, son parte de la estrategia, porque esta se basa en la visión y del conocimiento del gerente de proyecto y de la estrategia que este utilice en pro de la parte operacional, es decir, correr riesgos, puede llevar a una organización a un mejoramiento continuo en cuanto a la toma de las decisiones, y posicionamiento de sus productos o servicios hacia un mercado, o por el contrario puede llevarla a su hundimiento y cierre total de sus operaciones.

  9. Usar una metodología para empezar a planificar un proyecto como el OPM3, pienso que no debe ser algo opcional, y más cuando la magnitud del proyecto representa un cambio organizacional grande en la empresa; es muy recomendable usar esta metodología antes de iniciar proyectos documentales pues, como sabemos, los flujos de información representan las actividades y la cultura de la organización, por lo que hay que ser cautelosos al iniciar procesos q afecten la generación, procesamiento y control de la Información y el conocimiento, para que todo lo que realice progrese de la manera más natural y que involucre satisfactoriamente a todos los usuarios de información a todos los niveles organizativos.

      • Sí claro, me refería a planificar esas capacidades y ver cuáles se tienen y cuáles se deben adoptar o reforzar; desde un inicio lo vi de esa manera, sino que fue tal vez el uso de la frase “planificar un proyecto” que no fue el correcto y más preciso para expresar esto.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s